„Pozwól mi obniżyć cenę. Sprzedam wszystko.”
To zdanie usłyszałam od handlowca podczas rozmowy o nowym modelu kalkulacji ofert. Wcześniej otrzymał on ode mnie arkusz, w którym pojawiło się coś, czego wcześniej w wycenie nie było. Poza kosztami bezpośrednio związanymi z realizacją usługi, uwzględniłam również koszty funkcjonowania firmy oraz koszty finansowania działalności.
W tamtym momencie zrozumiałam, że nie rozmawiamy o cenie. Rozmawiamy o dwóch zupełnie różnych sposobach patrzenia na biznes. Handlowiec widzi szansę na zdobycie klienta. CFO zadaje inne pytanie: Czy ta sprzedaż naprawdę zarobi na firmę?
Podpisanie kontraktu nie zawsze oznacza, że firma zarobi. Czasami oznacza dokładnie odwrotnie. Od tamtej rozmowy wiele razy słyszałam podobne argumenty:
„Odbijemy na wolumenie”.
„Zarobimy na pracach dodatkowych”.
„Teraz wejdźmy z niską ceną, a później zoptymalizujemy koszty”.
Każde z tych zdań może być prawdziwe. Problem pojawia się wtedy, gdy decyzję podejmujemy na wyczucie, a nie na podstawie liczb. Dlatego zamiast odpowiadać „tak” albo „nie”, wolę najpierw policzyć.
5% rabat – czysta matematyka
W biznesie łatwo wpaść w pułapkę myślenia, że skoro obniżamy cenę o 5%, to o tyle samo musimy podnieść sprzedaż, by wyjść na swoje. Nic bardziej mylnego. Kiedy damy handlowcom rabat, koszty stałe firmy się nie zmieniają, ale radykalnie kurczy się marża, którą zarabiamy na każdej pojedynczej sztuce lub godzinie usługi.
Przyjmijmy realny przykład: sprzedajemy produkt w cenie 1 000 zł. Nasz koszt jednostkowy (zmienny, czyli materiały, podwykonawcy) wynosi 600 zł. Koszty stałe firmy (czyli koszty, które firma ponosi bez względu na wolumen sprzedaż, takie jak: biuro, pensje administracji, IT) to 200 000 zł.
Zobaczmy, co dzieje się przy sprzedaży 1 000 sztuk, gdy udzielimy zaledwie 5% rabatu (czyli obniżymy cenę do 950 zł):
Zobaczmy, co naprawdę dzieje się w firmie, gdy udzielamy 5% rabatu. Przyjmijmy prosty, obrazowy przykład:
Pozycja w kalkulacji | Przed rabatem (cena 1 000 zł) | Po rabacie (cena 950 zł) | Zmiana |
Przychody ze sprzedaży (1 000 szt.) | 1 000 000 zł | 950 000 zł | -5% |
Koszty zmienne (1 000 szt. × 600 zł) | 600 000 zł | 600 000 zł | |
Marża na sprzedaży | 400 000 zł | 350 000 zł | -12,5% |
Koszty stałe (biuro, kadry, IT) | 200 000 zł | 200 000 zł | |
Zysk netto | 200 000 zł | 150 000 zł | -25% |
Rabat wyniósł tylko 5%. A zysk spółki spadł aż o 25%.
O ile więcej trzeba SPRZEDAĆ (wolumenowo)?
Przed rabatem na każdej sztuce zarabialiśmy 400 zł (1000 – 600). Po rabacie zarabiamy już tylko 350 zł (950 – 600). Koszty stałe (200 000 zł) nadal musimy opłacić.
Żeby wrócić do wyjściowego zysku (200 000 zł), musimy wygenerować łączną marżę na poziomie 400 000 zł. Sprzedając produkt po obniżonej cenie, musimy dostarczyć na rynek nie 1 000 sztuk, ale 1 143 sztuki (400000/350).
To oznacza, że wolumen sprzedaży (liczba sprzedanych sztuk lub roboczogodzin) musi wzrosnąć o ponad 14%. W ujęciu wartościowym przychód musi wzrosnąć do 1 085 715 zł (czyli o 8,5% w stosunku do początkowego miliona).
Dlatego prawidłowe pytanie zarządcze nie powinno brzmieć: „Czy handlowiec sprzeda więcej?”. Prawdziwe pytanie brzmi: „Czy cała organizacja jest gotowa zwiększyć operacje o 14%, żeby utrzymać ten sam zysk?”
Jeśli sprzedaż rzeczywiście wzrośnie, ktoś będzie musiał te zlecenia zrealizować.
- Czy produkcja ma wolne moce?
- Czy zakupy są przygotowane na większe zamówienia materiałów?
- Czy magazyn udźwignie większy wolumen?
- Czy zespół realizacji nie będzie potrzebował dodatkowych etatów?
Tutaj kończy się luźna rozmowa o rabacie, a zaczyna twarda dyskusja o zarządzaniu całą firmą.
Czego nie widać na pierwszej stronie kalkulacji?
Czy to znaczy, że nigdy nie należy obniżać ceny? Oczywiście, że nie. Są sytuacje, w których to ma biznesowy sens:
- wejście na nowy rynek,
- pozyskanie strategicznego klienta-kotwicy,
- sprzedaż produktu, który otwiera drzwi do kolejnych, wysokomarżowych kontraktów.
Problem zaczyna się, gdy firma daje rabat, ale nie wie, ile on ją naprawdę kosztuje.
Kiedy pytam o koszt realizacji zlecenia, najczęściej słyszę wartość materiałów, robocizny albo koszt podwykonawcy. To prawda, ale to dopiero wierzchołek góry lodowej. Firma przecież funkcjonuje również wtedy, gdy handlowiec nie sprzeda ani jednego zlecenia. Płaci za biuro, systemy IT, księgowość, administrację, zarząd, samochody i ubezpieczenia.
Te koszty stałe nie znikają tylko dlatego, że zdecydowaliśmy się sprzedać taniej. Dlatego zawsze powtarzam: rabat nie powinien być autonomiczną decyzją handlową. Musi być strategiczną decyzją biznesową.
Jak powinien wyglądać proces podejmowania decyzji o rabacie?
Handlowiec powinien mieć jasno określone granice swojej decyzyjności. Do pewnego poziomu może negocjować cenę samodzielnie. Jeżeli rabat przekracza ustalone limity albo znacząco wpływa na rentowność kontraktu, do rozmowy powinny wejść finanse lub zarząd.
Celowo nie podaję tutaj konkretnych wartości, np. 2% czy 5%. Nie istnieje uniwersalny próg bezpiecznego rabatu. To, co jest akceptowalne dla producenta z marżą 40%, może być niebezpieczne dla firmy działającej na marży 8%. Granice powinny wynikać bezpośrednio z modelu biznesowego, struktury kosztów, rentowności produktów oraz strategii firmy, a nie z ogólnych praktyk rynkowych.
W dobrze poukładanej organizacji ten proces opiera się na trzech sztywnych filarach:
- Matryca decyzyjności: Handlowiec ma zielone światło na rabat do wysokości np. 3%. Od 3% do 7% potrzebuje zgody dyrektora sprzedaży. Wszystko powyżej 7% (lub transakcje schodzące poniżej określonej marży minimalnej) automatycznie trafia na biurko CFO lub Zarządu. Finanse nie są tu po to, by mówić „nie”, ale by wyliczyć realny koszt tej decyzji.
- Zasada „coś za coś” (wymiana wartości): Rabat nigdy nie powinien być darmowym prezentem dla klienta. Jeśli handlowiec schodzi z ceny, musi otrzymać coś w zamian, co zrównoważy stratę marży. Może to być skrócenie terminu płatności (np. z 60 dni na przedpłatę), zwiększenie wolumenu zamówienia, podpisanie umowy na dłuższy czas (lojalność) lub zgoda na rekomendację.
- Kalkulator rentowności w czasie rzeczywistym: Handlowcy przed wysłaniem oferty powinni mieć dostęp do prostego narzędzia, które po wpisaniu rabatu i terminu płatności natychmiast podświetla transakcję na zielono (zarabiamy), żółto (uwaga, niska marża) lub czerwono (dokładamy do interesu).
Dobrym przykładem, które znam z pracy z firmami produkcyjnymi, są moce przerobowe. Jeżeli zakład ma wolne moce przerobowe, a koszty stałe i tak są ponoszone niezależnie od poziomu produkcji, czasami warto świadomie zaakceptować niższą marżę. Dzięki dodatkowemu zleceniu część kosztów stałych zostanie pokryta, a firma poprawi ostateczny wynik finansowy. Ale uwaga: taka decyzja musi wynikać z analizy finansowej, a nie z presji, żeby „za wszelką cenę zdobyć klienta”.
Zupełnie inaczej wygląda sytuacja, gdy produkcja pracuje już na granicy swoich możliwości. Wtedy każde kolejne zlecenie może oznaczać nadgodziny, konieczność zatrudnienia dodatkowych pracowników, droższe zakupy materiałów na cito, opóźnienia u innych klientów czy wzrost liczby reklamacji. Rabat, który kilka miesięcy wcześniej był uzasadniony ekonomicznie, dziś może oznaczać czystą stratę.
Dlatego rolą finansów nie jest bezmyślne blokowanie sprzedaży. Rolą CFO jest zadanie kilku prostych pytań, zanim podpiszemy umowę:
- Czy na tym kontrakcie nadal zarobimy?
- Czy przy takim terminie płatności nie pogorszymy płynności finansowej firmy?
- Czy realizacja tego zlecenia nie wygeneruje dodatkowych kosztów operacyjnych, których dziś jeszcze nie widać w kalkulacji?
- Czy ten klient ma dla nas realną wartość strategiczną, która uzasadnia niższą marżę?
Dopiero mając czarno na białym odpowiedzi na te pytania, zarząd może świadomie zdecydować, czy rabat jest inwestycją w rozwój firmy, czy po prostu oddaniem części wypracowanego zysku.
Sprzedaż i finanse nie powinny ze sobą walczyć. Rolą sprzedaży jest zdobywanie klientów. Rolą finansów jest dopilnowanie, aby firma rzeczywiście zarabiała na tych klientach.
Ukryty rabat, którego nie ma na fakturze
Załóżmy jednak scenariusz idealny. Wszystko policzyliśmy, marża jest bezpieczna, klient podpisał umowę. Handlowiec wraca zadowolony. Na pierwszy rzut oka – sukces.
Diabeł tkwi jednak w szczegółach umowy, a dokładniej w zapisie: Termin płatności -60 dni.
Sprzedaż nie kończy się w momencie wystawienia faktury. Sprzedaż kończy się wtedy, kiedy pieniądze wpływają na Twoje konto.
Wyobraźmy sobie:
- dostawcy oczekują zapłaty w ciągu 7 dni (a często nawet przedpłat)
- pracownikom trzeba wypłacić pensje na czas
- urząd skarbowy i ZUS nie poczekają.
A klient?
Klient zapłaci dopiero za dwa miesiące. Przez ponad 50 dni to Twoja firma kredytuje i finansuje jego działalność.
Pytanie brzmi: z czego? Z poduszki finansowej? Z kredytu obrotowego? Z limitu w rachunku?
Każde z tych rozwiązań kosztuje – albo zamrażasz własny kapitał, który mógłby zarabiać, albo płacisz bankowi odsetki i prowizje. Długi termin płatności to też rabat. Tylko niewidoczny na fakturze. Jeśli nie uwzględnisz kosztu pieniądza w czasie, kontrakt, który w Excelu wyglądał na rentowny, w rzeczywistości może wyssać z Twojej firmy płynność finansową.
Czym właściwie jest płynność finansowa?
Najprościej mówiąc – to zdolność firmy do regulowania swoich zobowiązań w terminie. To możliwość zapłacenia dostawcom, wypłacenia wynagrodzeń pracownikom, opłacenia podatków czy rat kredytów dokładnie wtedy, kiedy przypada termin ich płatności.
W praktyce bardzo często spotykam się z przekonaniem, że skoro firma osiąga zysk, to wszystko jest w porządku. Niestety, rzeczywistość bywa bardziej skomplikowana.
- Zysk pokazuje jedynie, czy działalność jest rentowna w teorii księgowej.
- Płynność odpowiada na zupełnie inne, codzienne pytanie: Czy firma ma dzisiaj fizyczne pieniądze na koncie, aby zapłacić swoje rachunki?
Żeby to lepiej obrazować, przełóżmy finanse firmy na budżet domowy.
Wyobraźmy sobie, że pracownik na etacie zarabia np. 15 000 zł netto miesięcznie. Jego stałe koszty życia (czynsz, rachunki, zakupy, kredyt) wynoszą 10 000 zł. W teorii wszystko wygląda dobrze. Jego domowy „rachunek zysków i strat” co miesiąc zamyka się na plusie. Generuje „zysk” w wysokości 5 000 zł – jest rentowny.
A co stanie się w sytuacji, w której pracodawca ma opóźnienie i zamiast 10 dnia miesiąca, przeleje pensję z opóźnieniem?
Mamy 11 dzień miesiąca. Na koncie w banku pracownika jest 0 zł. W tym samym czasie należy zapłacić ratę kredytu hipotecznego, kupić paliwo do auta i zrobić zakupy spożywcze. Czyli na papierze mamy zysk, ale czy nasz wspomniany pracownik ma zdolność do przeżycia i zapłacenia rachunków w tym czasie? Nie, bo właśnie stracił płynność finansową. Jeśli nie ma oszczędności (poduszki finansowej), musi ratować się drogim kredytem gotówkowym lub pożyczać od znajomych. Z firmami jest dokładnie tak samo, tylko stawki są znacznie wyższe.
W biznesie brak płynności rzadko pojawia się nagle. To proces, który CFO widzi z wyprzedzeniem, analizując trzy kluczowe elementy:
- Cykl konwersji gotówki: Czyli czas, jaki upływa od momentu, gdy firma wydaje złotówkę na materiały czy ludzi, do momentu, gdy ta złotówka wraca na konto powiększona o zysk. Im ten cykl jest dłuższy (bo daliśmy długie terminy płatności, a dostawcy wynegocjowali przedpłaty), tym więcej kapitału musimy stale „mrozić” w biznesie.
- Struktura wiekowa należności: To bardzo ważny raport, który pokazuje, ile faktur jest płaconych w terminie, a ile mamy przeterminowanych. Kluczowa uwaga: w tej analizie nie patrzymy na samą ilość faktur, ale na ich realną wartość. Co z tego, że 90% drobnych klientów płaci na czas, jeśli ten jeden największy, generujący połowę obrotu, spóźnia się o miesiące? Faktura przeterminowana o 90 dni jest znacznie trudniejsza do odzyskania niż ta przeterminowana o 5 dni. Dlatego tak ważna jest profesjonalna polityka zarządzania należnościami i windykacji – to jednak na tyle szeroki i ważny temat, że zasługuje na zupełnie osobny artykuł.
- Zależność od finansowania zewnętrznego: Kiedy firma zjada własną gotówkę, bo czeka na przelewy od klientów, najczęściej zaczyna podpierać się zewnętrznymi narzędziami – kredytem obrotowym, limitem w rachunku czy faktoringiem. Te rozwiązania są dla firm i w wielu sytuacjach ratują płynność, ale właściciele często zapominają o jednej kluczowej rzeczy: one generują potężny koszt. Odsetki, prowizje faktoringowe za skrócenie terminu płatności czy opłaty za gotowość limitu kredytowego systematycznie i bezlitośnie obniżają zysk wypracowany przez sprzedaż. Jeśli handlowiec daje klientowi 60 dni terminu płatności „bo rynek tego wymaga”, a firma, by przeżyć te dwa miesiące, musi sfinansować tę fakturę faktoringiem, to koszt tego faktoringu powinien automatycznie pomniejszać marżę danego kontraktu. W mojej praktyce zawodowej bez przerwy spotykam się z sytuacją, w której koszty obsługi tego finansowania są całkowicie pomijane przy ocenie rentowności konkretnego klienta czy kontraktu. W efekcie na koniec miesiąca zarząd patrzy na raporty i zastanawia się, dlaczego realizacja projektów poszła zgodnie z planem, a ostateczny wynik finansowy firmy jest znacznie niższy, niż pokazywały to początkowe kalkulacje.
Można prowadzić wysoce rentowny biznes i jednocześnie zbankrutować. Wystarczy scenariusz: klienci płacą po 60 dniach, a dostawcy oczekują zapłaty po 14. W tej luce czasowej to firma bezpłatnie finansuje działalność swoich kontrahentów.
Podsumowanie
Wracając do początku historii – jeżeli proces ofertowania pozostawimy wyłącznie w rękach jednego działu, ryzykujemy, że sprzedaż będzie realizowana za wszelką cenę, a jedynym kryterium stanie się prowizja handlowca. W zdrowych, świadomych organizacjach procesy projektuje się inaczej. Chodzi o to, by na efekt końcowy patrzeć z lotu ptaka, uwzględniać ryzyka na każdym etapie i mądrze nimi zarządzać.
Moja rada z perspektywy CFO: jako właściciel lub manager pamiętaj o jednej świętej zasadzie controllingu: obrót nie spłaca Twoich zobowiązań. Robi to tylko i wyłącznie gotówka.
artykuł napisała Anna Ośliźlok
BIO: CFO. Wspieram właścicieli i zarządy w podejmowaniu trafnych decyzji biznesowych. Pomagam budować rentowne, skalowalne przedsiębiorstwa poprzez controlling, zarządzanie rentownością, płynnością finansową i procesami. Uważam, że sprzedaż i finanse nie powinny ze sobą walczyć – powinny wspólnie budować wartość firmy. Pracę rozpoczynam od uważnego słuchania i zadawania właściwych pytań, bo wierzę, że trafne decyzje biznesowe rodzą się ze zrozumienia, a nie z gotowych schematów.
e-mail: biuro@annaoslizlok.pl
tel.: 784 965 454
LinkedIn Ani Ośliźlok
Wiedza to dopiero pierwszy krok. Teraz czas na działanie!
Jeśli po lekturze bloga widzisz, że Twoja sprzedaż wymaga uporządkowania lub nowego podejścia, zapraszam do kontaktu. Pomagam firmom przełożyć teorię i pomysły na realne wyniki w codziennej praktyce handlowej.
